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    你與談判高手之間,差的只是12條常識

    2018-09-10  快讀書館

    中美貿易戰讓世界上兩個最大的經濟體之間陰云籠罩,這是2018年全球的一次大危機。


    處于危機旋渦之中的中興通訊公司,終于在更換CEO并與美方多次積極談判中迎來突破性進展。美國商務部表示,美國已經與中興通訊簽署協議,取消制裁。


    大到國家之間的商業爭端,小到與商販討價還價,談判是人類活動最基本的一種形式,是生活中無法避免的現實。無論你愿意與否,你都是一名談判者。


    然而,我們推崇并經常使用的談判策略:權力、壓制別人的手段、邏輯、理性、共贏、威脅、最佳替代方案、一口價,以及強硬態度等等,都是40年前的經濟學研究的成果,不僅過時,還會造成很多錯誤的指引。


    普利策獎得主、記者出身的沃頓商學院教授斯圖爾特·戴蒙德(Stuart Diamond)決定從實踐中尋求真知。他吸收了經濟學、心理學等領域的研究成果,歷經30年,與60多個國家4萬多名參與者進行訪談和實證研究之后,發現從“爭取更多”的角度出發去思考和行動,往往能夠促使談判成功。




    對于談判的三大誤解


    要學會如何做好談判,必須要先理解談判的含義。


    談判的本質是以人為核心的解決問題的過程,包括讓對方按照你的意愿行事、按照你的思路思考、理解你想讓他們理解的觀念,以及讓對方感受到你想讓他們感受的。在以往人們對于談判的討論中,有以下三種常見的誤解。


    • 誤解1:談判是技巧,而不是基本功。很多人都認為談判最重要的是在談判桌上準備達成協議的那一刻。其實不然,談判本就隱藏在日常生活的方方面面,不可避免。如果談判,我們應該把自己的思維、視野放到普通的一天,像學習語言和數學一樣,每天練習。


    • 誤解2:談判的關鍵在于事實對錯,而不在于人。影響一場談判的因素主要可以分為情況因素、過程因素和人的因素。大多數人認為一場談判最終成功與否取決于事實的基本情況,但我們的實證研究卻發現人的因素起到的決定性作用占55%,而情況因素和過程因素分別只占8%和37%。如果你信任喜歡一個人,即便他說的不符合事實你也愿意相信。這表明,僅僅做到正確還不足夠。


    • 誤解3:談判的中心是自己,而不是對方。大部分人在準備談判時都會首先關注自己的籌碼,但自己擁有什么,如何表達并不是影響談判結果的關鍵因素。實際上,談判開始時,如果能夠理解對方的感知是什么,你就先勝一籌;如果你重視對方的感受和需求,對方就更有可能跟你達成一致。因此,面對競爭對手、談判對象,正確的做法是學會說“我能為你做什么”。


    12個看不見的談判策略


    當你從“要爭輸贏”“要得到一切”的誤區中走出,進入“爭取更多”的新思維時,你對談判就有了全新的思路。下面列出了12條主要談判策略,為你打造一個全能的談判工具箱。其中有很多看起來都是常識,但正如馬克·吐溫所說,常識并不那么常見。在人們意識不到的時候,始終看不見。


    1.目標至上。目標是我們在談判開始階段不具備而在談判結束時想要的東西。顯然,我們必須通過談判來實現自己的目標。很多人,即使不是大多數人,采取的行動往往和自己的目標相悖,因為他們把注意力放在其他方面了。在談判當中,我們不應該僅憑自己認為其有效,而想當然地去追求人際關系、更多利益、雙贏結果或其他東西。我們在談判中的所有行為都應明確無誤地使自己更接近在本次談判中的目標。除此之外,其他行為都是無關緊要的,甚至會損害自己的利益。


    2.重視對手。如果我們對談判對手的觀點、情感、需求、承諾方式和可信賴度一無所知,就別指望能說服他們。設法找出令對方尊敬的第三方以及能夠對自己有所幫助的人,并搞清這些人之間的關系。要把自己看作談判中無足輕重的人,還必須進行換位思考,將自己放在對方的位置上,而將對方置于我們的位置上。如果濫用權力或手段,最終會破壞談判雙方的關系并招致報復。要想使談判更有成效也更具說服力,必須激發對方的動力。


    3.進行情感投資。世界是非理性的。對于個人而言,一場談判越重要,談判者越容易失去理性。無論是事關世界和平或是你的孩子想要一個冰激凌。不理性就會導致情緒化,情緒化就會導致無法傾聽別人的想法,因此別人無法說服他們。要注意的是,對失去理性的人說再多也是枉然,尤其是講道理。要盡力體會對方的情感世界,做到感同身受。如果有必要,不妨向對方道歉,重視對方,或提供其他一些能讓對方頭腦清醒的東西。


    4.談判形勢千差萬別。談判沒有萬能通用的模式。同樣的人在不同時刻進行同樣的談判,談判形勢也會完全不同,必須對每一種形勢做出分析。固守永遠不能率先開價的原則毫無價值,如果你想和談判對手在今天和明天實現更多目標,那么所謂常見的談判情況、趨勢、各項談判數據或過去遺留下來的問題都不重要。要知道,談判者千人千面,談判形勢千差萬別,絕不能墨守成規、故步自封。如果有人說“我恨你”,正確的回應是“告訴我為什么?”只有了解了對方的想法或感受,才能更好地說服他們。


    5.謹守循序漸進這一最佳原則。人們在談判中經常失敗是因為他們一次所提要求太多,步子邁得太大。這會嚇著對方,增加談判的困難,放大雙方的差異,從而讓自己遠離目標。我們必須引領對方走出來,慢慢地向我們的目標靠攏,從熟悉的到不熟悉的,每次邁出一小步。如果雙方缺乏信任,循序漸進尤為重要。每邁一步都要小心檢驗,如果雙方之間差異很大,那就慢慢向彼此靠攏,逐步將差距縮小。


    6.用不等價之物進行交易。每個人對事物的評價各不相同,首先要搞清楚談判雙方在意什么,不在意什么。無論大或小,無論有形的或是無形的,無論是交易之中還是交易之外,無論是理性的還是感性的。接下來,將一方重視而另一方不重視的東西拿出來進行交易。例如,用壓低價格的方式讓對方為你介紹更多客戶,用節假日加班換取更多假期。與“利益”或“需求”策略相比,這種策略的含義更廣,將利益的蛋糕做得奇大無比,創造了更多機會。


    7.摸清對方的談判準則。對方的策略是什么?執行策略時是否有過例外或先例?過去發表過什么樣的聲明?決策的方式是怎樣的?要利用這些信息去獲取更多利益。當對方的言行與其政策相悖的時候,要毫不留情地當面指出,但也要注意表述方式。抓住“幾乎沒有、特殊情況例外、除非”等重點詞,為自己爭取更多優勢。與強硬型的對手進行談判時,這一策略尤其有效。


    8.開誠布公并積極推動談判。這是“爭取更多”的新視角與傳統觀點最大的差別。謊言遲早會被揭穿,且長期回報率很低。要以真實面目示人,真情實意才能打動人,不要假裝強硬、謙恭有禮,或任何與你不符的樣子,因為對方會識破你的偽裝。以真實面目示人有助于讓對方對你產生高度的信任感,而這種信任感是你最大的財富。如果你正在氣頭上,或對有些談判內容缺乏了解,那就如實說出來,這會有助于問題的解決。談判的方式和態度十分關鍵。但這并不意味著我們只能被動接招,或是提前公布自己所有的談判內容。


    9.始終和對方保持溝通順暢。大多數談判失敗都是由于溝通不暢或根本沒有溝通造成的。除非談判雙方一致同意休息片刻,或者你想結束談判,否則千萬不要走開。不溝通就得不到信息。威脅或責怪對方只能招致對方相同的回應,尊重對方才能爭取更多。最出色的談判者會將溝通中出現的顯而易見的問題指出來,然后用三言兩語化解當時的不快,將對方引至你為他們設定的道路上來。


    10.找出問題所在并將它轉變成機會。在談判中,幾乎沒人能找出真正的問題。問自己:“究竟是什么在妨礙我實現目標?”要想找到真正的問題,必須搞清楚對方采取某種行動的原因。這種原因在談判初期也許并不明顯,但一定有某種征兆,必須深入調查,直到找到為止,要換位思考。找到問題僅僅是分析的開始,這些問題通常可以在談判中被轉化為各種機會。


    11.接受雙方的差異。大多數人都認為雙方存在差異不是一件好事,會招致風險、令人討厭和不快。但事實上,雙方之間有明顯的差異更好一些:更有利可圖,更富有創造性。這些差異可以產生更多看法、觀點和選擇,使談判結果更令人滿意。多問對方幾個有關差異的問題會讓對方更加信任你,使雙方達成更加理想的協議。無數的人對公司、國家和各種文化的差異恨之入骨,但偉大的談判家們都對差異鐘愛有加。


    12.做好準備,列一份談判清單。以上策略只是一份談判準備清單的開始,這份清單是由談判策略、談判技巧和談判模式組成的工具箱。在一場特定的談判中,我們可以從這份清單中挑選特定的內容來助我們一臂之力,其中之一就是談判技巧,即采取一種具體的行動來實施一項策略。要始終按照談判準備清單上的內容去做,一定要堅持不懈,直到實現自己的目標。這意味著我們必須要在生活中不斷練習這些談判策略和技巧,并在每場談判之后加以復習。


    文化差異對談判的影響微乎其微


    從20世紀90年代起,戴蒙德就時常來中國出差旅行,見證了中國的發展變化,也培訓了成千上萬的中國學生。在他看來,與美國文化相比,中國文化注重和諧,害怕沖突和犯錯。但犯錯是創新的關鍵要素,是進步的必要過程,他希望中國人能在這方面的觀念上更為開放。


    但對于談判來說,文化背景上的差異并不那么重要,甚至有時候刻板成見會給你錯誤的向導。語言也不會是主要障礙,有很多輔助手段可以幫助解決。談判是兩者之間一對一的交流,因此,最重要的是針對具體的情況、具體的問題、具體的人來進行觀察和分析,真正了解一個人,了解他的觀念以及他希望從談判中收獲什么。


    斯圖爾特·戴蒙德 | 口述   齊菁 | 文   李全偉 | 編輯
    斯圖爾特·戴蒙德是談判專家,早期曾在《紐約時報》做記者并獲得普利策獎,曾任哈佛大學談判項目副主任,目前在沃頓商學院任教,著有《沃頓商學院最受歡迎的談判課》一書。齊菁是《哈佛商業評論》中文版撰稿。

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